モチベーション
この分野は試験的にも重要論点であるし、企業で実務をしていてもたしかに重要だと思う。ただ理論に百花繚乱の感があり、実務でも何が大事かよくわからないというのもマネージャーの本音ではないだろうか。それほどわけのわからないことを言う部下が多い。
実際に試験的にも理論が乱立しており、内容もよく似ているので区別がつきにくい。試験に出る理論は古典的なものも多いのではないだろうか。教育学、心理学、認知科学の分野だと思うが、メタ理論的なもので汎用的なものを２、３教えてほしい、というのが日本のマネージャーの本音だろう。
さて内容である。
(1)科学的管理法
提唱したのはテイラーで賃金と労働インセンティブが正比例するという「経済人モデル」を提唱したが労働阻外されて労働者のウケがよくなかった。労働疎外とは聞きなれない言葉だが、哲学用語で、要すれば主客逆転のことを意味しており、人間が主役のはずが労働性に人間が振り回される状況を指すらしい。
(2)人間関係論
実際は企業で働いているとわかる通り、現実はより複雑である。メイヤーとホーソンはホーソン実験により労働物理的な条件よりも「見られている」と感じることで、劣っていると思われたくない心理から生産性が向上すると説明した。ホーソン実験（ホーソンじっけん、英: Hawthorne experiments）とは、シカゴ郊外にあるウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場において、1924年から1932年まで行われた一連の実験と調査である。ホーソン研究とも呼ばれるらしい。これは原典に当たってみないと不明瞭だが、年代的に製造現場を観察対象にしたもののように思う。現代のデスクワーカーに適用できるか検証してみたい気もする。ただリモートワークをしていて思うのだけど、確かに会社に出勤する方が部下のパフォーマンスもコミュニケーションの密度も高いように思う。意外と意味があるのかもしれない。
(3)マズローとマクレガーのＸＹ理論は有名すぎるので割愛。
(4)動機付けと衛生理論
これは職務の満足要因（動機付け）と不満足要因（衛生要因）は異なるというハーズバーグの理論。不満足要因（衛生要因）は「職務不満」を防ぐ、という意味では管理者として対処をすべきであるが、これを充足させても、本質的な満足度は得られず、動機付けにはならないらしい。
これは若手の離職防止に効果的なような気がする。往々にして会社は外形的に整備できる衛生要因を充実させようとするが、若者は満足要因（動機付け）を求めているということではないだろうか。そして現代の若者は、我々の慣れ親しんだ承認と昇進の要件定義である「年功序列」制度では満足しない、ということなのだろう。勉強になる。ただ、多少の愚痴ながら若者の皆様に仕事の真理の一端を述べておくと、本質的な「満足要因（動機付け）」など人に求めるものではなくて、自分が働く中で自分でキャリアに意味づけをして自分で構築していかないと人生の苦節に耐えられるような価値観など作れないだろうに、と思う。
(5)ロックの目標設定理論
これは本人が納得しているのであれば、曖昧な目標より明確な目標の方が、難易度の低い目標よりも難易度の高い目標の方が結果としての業績が高くなる、という内容。また目標設定についてのフィードバックが大事。
これはその通りで、特にパートタイムの方や、自分より年上の部下のマネジメントに重要であると思う。
(6)ブルームの期待理論
ブルームが最初に提唱したモチベーション理論のひとつで、合理的な人にとって、「それをすることで得られる結果への期待値」と、「その行為によって得られる報酬の魅力」によってモチベーションが決まるというもの、らしい。
(7)アダムズの公平理論
モチベーションや報酬に関する理論の1つ。 人は、「自分の仕事への取り組みと対価としての報酬」と、「他人の仕事への取り組みと対価としての報酬」を比較し、その内容に不公平を感じる場合、公平性を感じるような状態に近づく行動をとるように動機づけられるという理論。
- 公平とは「自分の投入に対する報酬の比が、他者のそれと等しい場合」に存在する。尚、Inputは「努力、経験、学歴、能力」、Outputは「給与水準、賃上げ、表彰」等が挙げられる。
- 自分(a)の投入Ia、自分が得た成果Oa、他者(b)の投入Ib、他者が得た報酬 Ob、とすると、以下のようなパターンが存在する。
- Oa/Ia = Ob/Ib 自分の投入量に対する出力の割合が、他者と同等で、公平な状態。
- Oa/Ia < Ob/Ib 自分の投入量に対する出力の割合が、他者より低く、不公平な状態。
- Oa/Ia > Ob/Ib 自分の投入量に対する出力の割合が、他者より高く、不公平な状態。
2.3.のパターンの様に、均衡状態が崩れて、不公平さを感じると、その人は公平回復されたOa/Ia = Ob/Ibへと動機付けられる。
ということらしい。1965と古い論文なので、現実はこの通りとはいかないだろう。ただ他人の比較の中で、モチベーションが高低するのは事実だろうと思う。特に日本企業の場合は、仕事のできる人間に多量の仕事をぶん投げるので、これはハイパフォーマーの方は納得される理論ではないだろうか。
(8)マクレランドの達成欲求理論
従業員の行動の動機を「達成動機（欲求）」「親和動機（欲求）」「権力動機（欲求）」「回避動機（欲求）」の4つに分類。それぞれの動機が強い人の特徴は、以下のようになり、従業員の欲求や行動が、4つの動機のうちどの動機にもとづいているのかを理解する必要があるとするもの。
①達成動機（欲求）が強い人の特徴
⇒結果が分かりやすく数字に出る業務（営業やコストリダクションなど）
②親和動機（欲求）が強い人の特徴
⇒チームの構築や来客応対といった対人業務に向く。
③権力動機（欲求）が強い人の特徴
④回避動機（欲求）が強い人の特徴
はもろ刃の剣だと思うので向いている業務はメモしにくい。権力動機が強すぎて自爆しているマネージャーなど何人もいるし、回避動機（欲求）が強い人は、現実的にはそれが強味になることなどはぐれメタルに遭遇するくらいまれであり、反対に「どうやって仕事をしてもらうか」に腐心することが多いように思う。
ただこれは部下の管理理論としては非常にわかりやすい。
(9)アルダファーのERG理論
これは覚えにくい。マズローの欲求5段階説と類似しているが、これを発展的にとらえたものらしい。Ｅ・Ｒ・Ｇはそれぞれ以下を示す。
①Exstence（存在）：存在の欲求
②Relatedness（関係性）：人間関係の欲求
③Growth（成長）：成長の欲求
マズローは「低次な欲求から満たそうとする」と考えたのに対して、アルダファーは「低次欲求を満たしてなくても高次な欲求が活性化することがある」と主張したらしい。個人的にはマズローのモデルはモデリングをしているだけだり、アルダファーのＥＲＧ理論はモデリングに至るプロセスを細分的に見ているだけのように思うので、これら２つの理論は相反するものではないだろう。
(10)ハックマンの職務特性モデル
以下の５つがモチベーション管理に重要だとする理論
①技能多様性：多数の異なる技能や才能の使用を含む多様な活動が職務に含まれる度合い
②タスク・アイデンティティ：仕事の全体やその一部であると確認しながら遂行することができる職務
③有意義性：職務が組織内あるいは顧客、社会に影響を与える度合い
④自律性：自らスケジューリングや、手順や方法を決める自由、独立性、最良の余地がある
⑤フィードバック：自分がどれだけ効果的に職務を遂行しているかを、職務を通じて得られる度合い
なるほどそうですか、と思う。
以上、モチベーション理論の主要論点だがとにかく数が多い。暗記しにくいので、過去問を解くことで出題パターンを抑え、得点力を上げる分野だと思う。
組織形態（静的組織論と動的組織論）
1.静的組織論
(1)通常のライン課のメリットは各部門での習熟度が早まり成果をあげやすくなること。営業は営業、経理は経理の方が仕事をさばくのに適している。デメリットはセクショナリズムの発生と経営層の負担増、次世代のトップマネジメントの育成が難しいこと。
(2)官僚制は合理的で公式化された権威のある組織のこと。官僚制の負の側面は官僚制の逆機能と呼ばれる。
(3)事業部別組織は1990年代頃に流行した。権限をトップマネジメントから各事業部の事業部長に権限移譲（デリゲート）させている。各事業部はトップマネジメントに対する損益責任（P/L）上の責任を負うためプロフィット・センターと呼ばれるが、事業部別組織は貸借対照表（B/S）上の責任を負わない。事業部制のメリットは経営者候補の育成、デメリットは複数の事業部にまたがる開発や事業再編の困難性があげられる。デュポン型組織と呼ばれる。
ところでプロフィット・センターはコスト・センターとの対義でよくビジネスでも用いられるが、意味がいまひとつ曖昧だと思う。みな当然のように「組織はプロフィット・センターであるべきで、コスト・センターであるべきではない」と言うが、日本語として意味がわからない。Googleでプロフィット・センターを調べると「A profit center is a branch or division of a company that directly adds or is expected to add to the entire organization's bottom line. It is treated as a separate, standalone business, responsible for generating its revenues and earnings. Its profits and losses are calculated separately from other areas of the business. Peter Drucker coined the term "profit center" in 1945.」と出てくる。なるほどこの定義によると「事業部」はまさしくプロフィット・センターである。
対してコスト・センターは「A cost center is a department or function within an organization that does not directly add to profit but still costs the organization money to operate. Cost centers only contribute to a company's profitability indirectly, unlike a profit center, which contributes to profitability directly through its actions. Managers of cost centers, such as human resources and accounting departments are responsible for keeping their costs in line or below budget.」と定義される。
なるほど人事部門や経理部門などがコスト・センターなわけだ。わかりやすい。プロフィット・センターとコスト・センターは意味的には優劣を定義していない。では、なぜみんな「組織はプロフィット・センターであるべきで、コスト・センターであるべきではない」などと宣うのだろうか。このあたりは原典（ドラッカーか？）にあたらないと判断がつかないのでそのうち調べてみたい。
(4)カンパニー制度はこれも90年代にはやった気がする。あらゆる企業が導入したが、自分の知っている会社でKHIやFHI、NGKなどがおもいあたる。事業部制組織を独立会社に近づけた組織形態だが、社内資本金（社内資本金制度は、会社の資本金を各事業部に配賦する制度。 各事業部に貸借対照表（B/S）も配賦することによって、損益だけでなく、投入した資本あるいは資産に対する利益率も重視させることを目的とする。）を有しており、B/S上の責任を有する。インベストメント・センターらしい。
インベストメント・センターの定義はGoogleで検索すると「An investment center is a business unit in a firm that can utilize capital to contribute directly to a company's profitability. Companies evaluate the performance of an investment center according to the revenues it brings in through investments in capital assets compared to the overall expenses」と出てくる。なるほどB/S上の責任を負うという定義とよくマッチする。インベストメント・センターのInvestmentはこの意味で独立投下資本であるから、事業部制よりも迅速な意思決定を行うことができるとされる。その反面、蛸壷化すると、事業分野の細分化が起きるので競争力が低下しやすいというデメリットがある。
2.動的組織論
(1)ここはいわゆる静的組織（固定的なライン課）に対して、動的な組織であるのでプロジェクトチームやタスクフォースのことと考えればよい。ちなみに自分の勤め先（製造業）ではWG（ワーキンググループ）と呼ぶが、妻の勤め先（銀行業）ではWT（ワーキングチーム）と呼ぶらしい。最初は「うちの会社に新しいWT（ダブルティー）ができてね」と言われてわけがわからなかった。会社や業界によって呼び名が違うのはおもしろい。
(2)マトリックス組織とは静的組織と動的組織の混合型組織のことで、機能マネージャーと事業マネージャーが存在する2ボス制度のことであり、トップ・マネジメントの情報処理も軽減される理想形とされる。環境の早い変化に対応できるメリットがあるが、非関連事業ではなく、関連事業に多角化した企業に適しているとされる。個人的には、この観点はおもしろいと思うが、中小企業で「関連事業に多角化した業態」というのは少し想像しにくい。
個人的な経験でいえば、DoRの曖昧な日本企業にマトリックス組織はなじまないのではないかと思っている。だいたい滅茶苦茶になるので、中小企業診断士の教科書が述べるようにマトリックス型組織には「静的組織と動的組織の矛盾を創造的に解決できるような企業文化」が必要だろう。うちの会社の場合はこれは管理職研修でよく教えられるので、ライン課のマネージャーは「（PM（プロジェクトマネージャー）の苦労）を押して図るべし」の精神でPM（プロジェクトマネージャー）の邪魔をしないようにある程度、部下を自由にさせている。
組織の構成原理
ここはあまりにも常識的な分野なので初歩的な問題は出ないだろう。出題されるならば組織に構成原理に関する諸理論となるが、各理論と対策が煩雑とした分野であり整理がややこしい。
バーナード、ファヨール、ガルブレイズあたりは抑えておきたい。いずれもキーワードは「情報（量）の処理」である。あとはアレンとメイヤーの3要素説等。
バーナードの組織論は①明確で理解しやすいこと、②中継経路が多すぎないこと、③情報源、経路が明確であること、が重要であるとされるが、やや古典的だろうか。
ファヨールの組織論はより具体的であり、①専門家の原則＝専門化すればするほど習熟度がまし、成果を上げやすくなる、②権限・責任一致の原則＝職務遂行に必要な権限と責任は一致しなくてはならない、③特性範囲の原則（スパンオブコントロール）＝１人のマネージャーが見れる部下の人数には制限がある＝対策として業務の標準化・マニュアル化と権限委譲を上げる、④命令一元化の原則＝複数の上司をおいてはいけない、があげられる。
ここまではわかりやすいが、ガルブレイズの「情報処理システム論」は抽象度が一気にあがる。ひらたくは組織の対処すべき不確実性が増せばますほど、意思決定者と実行者の間でやりとりすべき情報量が増大する、という理論なのだが、なかなかスッと理解するには難しい。情報処理システム論で取るべき対策は大きくは（A）組織の情報処理能力の向上と（B）情報量そのものを減らす、ということになる。
(A)組織の情報処理能力の向上：
①横断的関係の構築を行い、組織の情報処理能力事態を向上させる。
② ERPシステムに代表される情報処理システムを導入・改善し 、組織の情報処理能力事態を向上させる。
③ 規則を定めることで課題解決の方法を明確化し、組織の情報処理能力事態を向上させる。
(B）情報量そのものを減らす：
①多くの職能を備えた自己完結型の組織を作ることで、情報処理量そのものを軽減させる。
②調整的負荷資源（スラック）を作り出すことで情報処理量そのものを軽減させる。
あとアレンとメイヤーの３要素説は組織コミットメントは①感情的要素、②存続的要素（損得勘定）、③規範的要素の3つから構成させるとしたもの。
というくらいか。
基礎的な分野なので中小企業診断士の試験的にはどうだろうか。マニアックな問題も出そうな気がするがあまり拘泥してもしょうがないので、基礎的なところは確実に得点したい。
ところで自分は職業がら何百社という取引先を見てきたが、小規模な会社（いわゆる中小企業診）で組織の構成上、困難をかかえている、というところはあまり見たことがない。数十人～2百人くらいまでは全員顔見知りでコミュニケーションが取れるからだと思う。
ただ人数が500人～数千人くらいになると急に組織の構成上の課題を抱えている企業が増えてくるように思う。全員顔見知りでのコミュニケーションが取れなくなるからだと思っている。そしてこの単元で語られる組織面の機能を強化しないと、不具合を連発したり、いろいろとブラックなことが起きる。
バーナード、ファヨール、ガルブレイズの理論を組織的に実行しようとすると、①総務と人事の分離、②各々分野の専門性の強化、③社内人事・評価制度等の構築が必要なのだろうが、500人～数千人くらいの組織では売上や資本金は大企業だが、人事面や組織構成が「中小企業のまま」という会社を比較的よく見かける。売上規模でいうと売上2,000億円～5,000億円くらいまでこのような課題を抱えている会社を見かけるので、自分では勝手に「組織の5,000億円仮説」と呼んでいる。
会社法では資本金1億円を大企業と中小企業の区別にしているし、下請法では原則、資本金3億円が閾値だが、実は大企業かどうかは、「組織の構成原理」が専門化・体系化されているかどうかなのではないだろうか。
国際経営、CSR
ここもけっこう出題が難しい。というかマニアックだ。
国際経営のリスクはカントリーリスクと異文化インターフェイスである。双方の文化を理解した管理者が重要とあるので、例えばネイティヴの方をマネージャーに登用するなどが良好事例とされる。
CSRはいまや常識であるが、法令遵守を追求する意味でのコンプライアンス経営は最低限の社会的要請であって、いまやそれ以上の対応がないと社会には認知されにくいらしい。
新興国での製品を本国に逆輸入することはリバースイノベーション。
ファブレス企業は生産設備を持たずに製品企画や設計に専念する企業。
ファウンドリー企業はファブレスの逆で他社からの生産を専門的に受ける企業を指す。なお、ファウンドリーは英語でfoundryであり、意味はなんと鋳造業者である。なぜ生産を専門的に受ける企業をファウンドリーと呼ぶのだろうか。個人的にはいわゆる鋳物屋さんではなくて金型屋さんが語源ではないかと思う。たしかに金型屋さんであれば設計は行わず生産だけ行う。まさしくファウンドリーだ。
EMS企業は電子機器の設計や製造を他社から受注して専門に行う企業。これは中国にいけばたくさんいる。
ODM企業は相手先ブランドでの設計開発まで行う企業である。有名なOEM企業は相手先ブランドでの製造なのでODMはOEM＋設計開発と覚える。
産業クラスターは名古屋の自動車、九州の半導体、シアトルのITやロサンゼルスの航空機市場、台湾や中国の電子電気部品など例に暇がない。
と知識はここまで。
ただ過去問はこの知識だけでは解けない。過去の日本企業の海外進出の歴史や、産業集積地（クラスター）に新規競合者が進出した際の競争環境の変化を問う問題は暗記だけでは回答できないだろう。このあたりは要復習だ。
ところで、自分の場合はけっこう自分の経験に照らして解いてしまって間違えるというのが多かった。例えば設問上、「異文化インターフェイスのためにベトナム法人のマネージャーを日本で雇用したベトナム人に任せる」は「適切」なんだそうだ。
でも実際に企業で働いていると「マネージャーに大事なのは異文化インターフェイスもそうだけど、それよりも実務力＋マネジメント能力だろうから、ここは「不適切」だろう」などと先入観で解答してしまう。
コミュニケーション能力とか、まだちょっと若いが他に人がいない、などの理由だけで、マネージャーに起用すると組織がどういう目に合うか普通の社会人はよくわかっている。マネージャーの登用には、普通の企業は非常に慎重である。人種だけで登用なんて危ないんじゃないかな。
技術経営
過去問が難しい。そして自分は事務屋なのでちょっと感覚的に回答しにくい分野である。用語の暗記と理解どちらも行う必要がある。
まずMOT（Manegment of Technology）は文字通り「技術の経営」らしい。中小企業診断士のテキストでは「技術経営」としているがこれだと「技術を用いた経営（Manegment by Technology）」なのか、本来の意味なのか、文系の人はちょっと取り違える可能性がある。MOTとは「技術の経営」、より誇張すれば「技術を最大化する経営」である。
そしてMOTを統括するポジションがChief Technology Officer (最高技術責任者)らしい。出た、CXO系。
中小企業診断士のテキストによるとCTOはMOTの概念を体系的に修め、プロジェクト管理、経営、財務の観点から技術の経営を推進し統括する立場にあるらしい。うん、こういう経営できたらいいよね。
弊社にもCTOはいるけれど、実際は昔の「技師長」である。技術と現場にはめっぽう強いけど、財務も経営もPJ管理もぜんぜんダメ。海外戦とかなるとさらにダメです。そして上がりのポジションのひとつなので数年で入れ替わります。CTOやのに。
話しがそれた。キーワードだけ抜き出しておく。
デスリバー、デスバレー、ダーウィンの海と対処方法
技術移転機関（ Technology Licensing Organization,TLO）
プロパテント戦略
クロスライセンス契約
モジュール型、インテグレイト型
モジュール型製造の特徴と市場の変化
地位別戦略
リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーの四象限で理解する。
リーダーはフルカバレッジ戦略取り周辺市場の拡大と同質化戦略を取る。また価格競争はしない。
チャレンジャーはリーダーとの差別化を行う。セミフルカバレッジ戦略を取る。
フォロワーはリーダーや成功企業の製品を真似、低下価格志向の市場を狙い利潤を得る。
ニッチャーは特定市場でのリーダーであり同質化、非価格競争を取れる。市場規模が大きくなると新規参入が増えるので新規参入に注意する。
この分野は車業界を思い浮かべると非常にわかりやすい。リーダーはトヨタであり、まさしくフルカバレッジ戦略である。チャレンジャーは日産や本田だろう。
フォロワーはあまり思い浮かばないがニッチャーはスバルや最近のマツダだと思う。
ところで企業経営理論を勉強していると、トヨタの際だった強さが理論的によくわかるのだが、理論を理論通り実現できる企業ってすごい。企業文化にとけこんだ人材と組織を長年作り込む必要がある。トヨタは我慢強いし、長年鍛えた分、足腰が強い印象がある。
仕事で、三河の人とは何度かお付き合いしたことがあるが皆さん渋い方が多い。仕事での足腰が強い人が多いように思う。個人的にはトヨタの強さと無関係ではないだろうと思っている。
コア・コンピタンス
コア・コンピタンスはけっこうビジネス用語化されているのでこの単元は常識で回答できる。保険の窓口のCMでもやってるくらいだし。
競争資源を外部に求めるのではなく内的な経営資源に着目する考えた方をリソースベースドビュー(RBV)というらしい。リソースベースドビュー(RBV)を見出す代表的なフレームワークにVRIO（ブリオ）分析がある。
①Value：経済的価値
②Rarity：希少性
③Imitability：模倣困難性
④Organization：組織
ということらしい。この4つの観点から経営資源をチェックするとコア・コンピタンスが浮き上がってくる。
またコア・コンピタンスたる条件は
①顧客価値を作り高められるか
②競争優位性を生み出せるか
③新製品や新分野に応用できるか
から評価される。コア・コンピタンスは総合的なものであり、暗黙知化していることも多い。
コア・コンピタンスを通じて集中すべき経営資源が明らかなになるため重要度の低い業務量や生産過程をアウトソース化することも可能となる。経営資源はヒト・モノ・カネ・情報の4つ。「情報」が抜けがちなのでよく意識しておきたい。
VRIO分析は中小企業診断士の参考書ではいきなり名前だけ出てくるのでちょっと理解が追いつかなかったが考え方の中心はVRIOではなくあくまでもリソースベースドビュー(RBV)であるらしい。オリジナルはJay B Barney という先生が1991年に発表したFirm Resources and Sustained Competitive Advantageという論文であり、この中で4つのリソースとして「Value：経済的価値」、「Rarity：希少性」、「Imitability：模倣困難性」、「Organization：組織」について言及されている。本質的には企業の競争優位性がどこから生じるのか内的な経営資源（RBV)の観点から分析した論文であり、VRIOはその観点。
この論文はGoogleで検索すると実際に読むことができる。Youtubeでも論文のレビューが見れる。
